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       三现原则又称三现主义，这“三现”是指“现场、现物和现实”，意思是说，在发生问题的时候，管理者一定要第一时间到达现场去，确认现物，探究现实情况，以便能够提出和落实最符合实际的解决问题的办法。

       为什么管理者要重视三现原则？因为现场才是信息的主要来源，在办公室想对策，如同闭门造车，很容易与实际产生脱节，现场操作人员丰富的实践经验是对办公室里想出的理论最好的验证。”三现“原则是克服经验主义的有效手段，任何的经验都是基于过去的实践或理论而获得。

        基于”三现“的问题解决过程，同时也是管理者给下属上的最生动的培训课，不仅可以传授技巧，也能促进理解，增加对下属的影响力，与此同时，现场操作人员的实操经验，也需要被认可、总结与升华，这也有利于形成务实的企业文化。

现场问题处理要点：

（一）当问题发生时第一时间先到现场。

       当问题分析人员到现场时，所看到的、测量到的往往才是与问题相关的第一手资料，才能获得真实的实际信息。

（二）检查实物，分析实际情况。

       问题的解决必须从问题的确认开始。对于实物的检查应不断地询问为什么（可运用前面定性分析的5WH法并对所产生问题的环境和因素进行全面了解）。

（三）当场采取紧急措施。

       采取紧急措施主要是围堵库存中的不良品等，避免给客户继续造成影响，减缓问题造成的后续客户的不满，而不是真正解决问题。

（四）发掘真正原因并予排除。

       应组成多人小组对问题事项进行深入分析，为发掘真正的原因，分析人员应善于利用各种定性、定量分析工具。

（五）标准化防止再发。

        必要时修改操作规程，修改相关文件，将改善措施标准化。实施方法应同时应用在其他类似的过程和产品上，并使用防错方法防止其再度发生。

       三现原则是好理念好管理原则，如果不能有效落地，那就是一句空话。下面我介绍几个有效的落地方法，值得大家好好学习，积极实践。

(一) 站立式会议。
       站立会议有助于使会议更短,更活跃。在开放式办公室里面放着一张会议桌，桌前摆放着一张白板，没有椅子，一群人围着桌子站着开会，快速的讨论和协调某个问题的解决或者某项工作的分配。这种10分钟会议，当有紧急事务需要协商的时候，人可以临时召集，各有关人员在这里开现场会，这样做要比发一纸通知把大家集中到会议室开会，更高效、更务实。

(二) 当日生产与品质会议。
        在生产线的旁边，有一个会议台和一个可以书写的白板，或者挂一张大的A3纸，事先约定好每天下午4点半，雷打不动的开始今日生产与品质会议，所有与生产活动相关的部门，比如计划、采购、物流、生产、技术、检查等等部门，有决策能力的代表出席会议，坐在白板前，大家汇集一天中出现在各类生产异常，比如缺料、不良以及设备故障等等，并由责任部门说明原因，应急处置办法，以及处理的效果等等，同时，责任部门还要就事后的永久对策以及改善计划做出承诺，原则上，当日的问题必须在当日紧急处置完毕。永久对策可以适当延后，养成日事日毕的良好工作习惯和管理文化。

(三) 生产线停线紧急处置机制。
        某某跨国企业工厂规定，生产线停线超过5分钟还不能恢复的时候，生产部门会拉响停线警报或者通过广播紧急通知技术、设备、生产、采购、计划等等各部门领导，在3分钟之内必须到达生产线问题发生地点，召集现场会，紧急研究处置对策。

(四) 高层管理者现场巡视。
       一位十分善于工厂管理的高管要求自己，每天必须随机巡视各个管理现场，包括一般人不太关注的场所，每次巡视都要求部门有关负责人陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的方法和解决问题的时限等等。

       因此，要让各级管理者秉持三现原则，养成热爱现场，深入现场的好习惯并不是一件容易的事情，企业高层应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里面培育以现场为中心的良好工作风尚。