定性分析是在逻辑分析、判断推理的基础上，对客观事物进行分析与综合，从而找出事物发展的内在规律性、以确定事物的本质。尤其是遇到难以计量的状况，定性分析方法能发挥重要作用。

       常用定性分析工具如：标杆管理、5WH分析法、5个Why法、鱼骨图法、头脑风暴法等。

(一) 标杆管理。
       标杆管理是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

        标杆管理又称“基准管理”或者“水平对比分析”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。 其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标，来改进自己的产品（或服务）和工艺流程。

标杆管理可以分为以下四种类型：

1) 内部标杆管理。
       辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到企业的其他部门。但是单独执行内部标杆管理的企业往往只具内向视野，容易产生封闭思维。因此，在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

2) 竞争标杆管理。
       以竞争对象为基准的标杆管理。这类标杆管理的实施较困难，原因在于竞争企业的信息不易获得。

3) 职能标杆管理。
       标杆的基准是外部企业(但非竞争者) 及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。

4) 流程标杆管理。
       以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。


标杆环

       “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

       立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

       对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

       达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

       创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

(二) 5W2H分析法。
       5W2H分析法又叫七问分析法，创于二战中美国陆军兵器修理部。用以W开头（WHAT、WHY、WHEN、WHERE、WHO）的五个英语单词和以H开头的两个英语单词（HOW和HOW MUCH）进行设问，发现解决问题的线索，寻找思路，进行构思，从而找出新的对策，这就叫做5W2H法。

5WH分析案例：
       生产黄豆油的KJL食品加工厂有三套滤油设备，有一天三号滤油机严重漏油了，地上到处是油。
       厂长猜测漏油可能是阀开关因震动而松掉导致的。但机修工检查管路、开关阀、滤油室的内外壁后也没找出问题，于是推测地上的油是由其他地方泼倒出来的。
       第二天漏油事件又发生了，另一名机修工找到了漏油的地方在出渣舱，但检查并更换了新的缝隙垫片后仍然漏油。
        第三天还是没人找出问题的真正原因。
      厂长回顾对于此问题的解决过程，认为厂内人员很大程度是根据自己的经验、过去类似问题的解决方法以及一时的灵感，而做一些不必要的工作，于是，厂长运用5W2H进行思考。

      厂长根据上述初步分析，以及近期维护纪录，发现3号机台上的垫片是圆的，而以前用的是方角的，新的垫片来自于一家新的供货商。厂长据此案例发现真正的问题不光只是设备漏油，采购流程与其他流程上存在衔接问题，于是组织跨部门的流程小组重新进行流程修正。

(三）5why分析法。
       5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以找出其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。

       如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是往日经验便草草了事，真正的问题还是没有解决。


5why分析法案例：

     某厂再次被客户投诉LCD屏显示缺划，为了找到根本原因，厂长组织了一次5 Why分析活动。

     由于是客户投诉，我们需要从两个主要方向进行5问分析，一是为什么会生产出不良品，二是为什么未被检出来而导致流入客户的工厂。

问：为什么会生产出显示缺划不良品？ 答：LCD屏在制程损坏。
问：为什么LCD屏在制程损坏？ 答：人员没有按指导书操作。
问：人员为什么没有按指导书操作？ 答：作业指导书描述不明确。
问：作业指导书描述有什么不明确？ 答：装搜索键工位面壳有压斑玛纸现象

通过5 Why法找出了LCD屏显示缺划不良品生产出来的原因是作业指导书在装搜索键工位面壳的操作描述欠明确仔细。接下来继续利用5 Why法找出为什么未被质检员检查出来的原因。

问：为什么LCD屏显示缺划不良品会流出？ 答：因为漏测。
问：为什么会漏测？ 答：因为LCD制程损坏未检出。
问：LCD制程损坏为什么未检出？ 答：人员检验不仔细。
问：人员检验为什么不仔细？ 答：检验规程不明细。
问：检验规程有何不明细？ 答：未规定搜索键工位面壳与斑玛纸重合度。
最后，我们需要同时在检验规程上明确对于搜索键工位面壳与斑玛纸重合度的检验方法。


(四）鱼骨图分析。
       鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川馨图。通过将问题或现象视为鱼骨的鱼头,将问题的各种可能原因呈现为鱼骨的鱼刺，选择不同的层别分析方法，从而有效地分析和排除问题的根本原因。

鱼骨图的使用步骤：
1）针对问题点，选择不同的层别分析方法
       现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类问题则一般从“人事时地物”分析，视具体情况而定。

2）通过头脑风暴，分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）
       注意：头脑风暴时对事不对人，应尽可能多而全地找出所有可能原因。
      另外，大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如某某不良）

3）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系
      注：如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时 到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类)。

4）分析选取重要因素
       选择原则：选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因。

5）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。


(五) 头脑风暴法。
       头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是一种激发性思维的方法。

       头脑风暴法主要由小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。

头脑风暴法应遵守如下原则：

 * 庭外判决原则。对各种意见、案的评判必须放到最后阶段，此前不前对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

 * 欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气复，激发参加者提出各种荒诞的想法。

 * 追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大。

 * 探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

 * 循环进行。

 * 每人每次只提一个建议。

 * 没有建议时说“过”。

 * 不要相互指责。

 * 可以使用适当的幽默。

 * 鼓励创造性。

 * 结合并改进其他人的建议。