1.1.1 六西格玛管理的起源

        六西格码作为一种先进的管理理念和管理模式，最早在1986年起源于美国摩托罗拉公司（Motorola）。20世纪90年代在联合信号公司和通用电气公司等企业得到成功实施。

        六西格码的起源与质量管理的发展有着历史渊源。20世纪40年代，二战结束后，日本为了改变其产品质量形象，提高竞争力，相继邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等到日本讲学和咨询，并探索出自己的先进管理模式：以全员参与为主要特征的全面质量管理模式(TQC)、以丰田公司为代表的准时化（JIT）生产模式和全员生产维护（TPM）等，使得日本企业产品在短期内质量显著提高，其家用电器、汽车等迅速占领了大部份美国市场。

        20世纪80年代，摩托罗拉时任首席执行官的鲍勃.高尔文开始意识到，摩托罗拉生产的许多产品，在质量、成本和交货期等竞争要素方面与日本的竞争对手存在较大的差距，认为质量问题是导致竞争失利的关键，而不重视质量和不关注顾客的需求是问题的关键。公司同时认识到，提高产品质量实质上不会降低成本，并不是当时绝大部分美国公司所认为的提高质量会提高成本。

        在鲍勃.高尔文的领导下，一个特别工作小组工始为摩托罗拉的创新和业务增长制定计划，并于1980年开始实施一个“四点计划”：

        （1）全球竞争力。通过与竞争对手进行水平对比，设计面向全球市场的产品，确保优胜地位。

        （2）参与式管理。吸取全面质量管理之精华，将质量管理小组（QCC）的原则和方法引入摩托罗拉的企业文化，在全公司广泛推进顾客完全满意（TCS）小组活动。

        （3）质量改进。将改进目标定为5年内改进10倍，将质量改进目标与所有管理人员的奖励计划挂钩——这个创意播下了六西格玛理念的火种。

        （4）摩托罗拉培训与教育中心。1982年建立了摩托罗拉大学，主要任务是通过培训使员工的能力满足质量流程与管理方式的巨大变化的需求。

        20世纪80年代中期，摩托罗拉的工程师比尔.史密斯（Bill Smith）（后来成为集团公司副总裁）提出六西格玛的概念，他建议，摩托罗拉应该将质量目标设置为六西格玛，即达到只有百万分之3.4缺陷率的目标，这个建议得到了鲍勃.高尔文的大力支持，摩托罗拉于1987年全面推行六西格玛。

        摩托罗拉推行六西格玛取得了显著的收益：

        1987-1989年质量水平提高10倍，1989-1991年，两年内质量水平又提高10倍；

        1988年获得首届美国马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖；

        质量水平每2年改进10倍，运转周期每5年降低10倍。从开始实施的1987-1997年的10年间，销售额增长了5倍，利润每年增加20%。

        通过实施六西格玛管理所带来的收益累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3%，效果十分显著。

1.1.2 六西格玛管理的推广

        1991年，拉里.博西迪接手刚由若干个公司合并而成的联合信号公司，出任首席执行官，他吃惊发现联合信号表面上与通用电气有着相似的核心业务和管理流程，但是这些流程大都只是一些空洞的形式，没有实际效果或效率很低。于是于1992年，博西迪将六西格玛引进联合信号公司。对于联合信号来说，不仅需要改进质量，更需要变革人们做事的方式，六西格玛在联合信号成为统计的语言和文化。

        博西迪成功了。六西格玛改变了联合信号的经营与运作方式，销售额和利润持续实现每年两位数的增长，在短短的6年内，几乎翻了两番，公司的股价增长了8倍。正是因为博西迪和联合信号，华尔街第一次听说了六西格玛，此后，得州仪器等一批公司相继引入六西格玛，同样取得了令人瞩目的成功。

        1996年1月，在通用电气高层会议上，韦尔奇将六西格玛提升到打造通用电气公司核心竞争力的战略层次。韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出质量和统计学，它通过提供对付难题的方法，驱使领导层把工作做得更好，六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。在他看来，六西格玛是“通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”，被作为公司四大战略（全球化、服务、六西格玛和电子商务）之一来实施。

        在通用电气，六西格玛方法演变为一个管理系统。公司建立了从“倡导者”、“资深黑带”、“黑带”到“绿带”的六西格玛组织结构，六西格玛实施结果与管理人员晋升和资金紧密结合。

        与摩托罗拉实施的六西格玛相比，联合信号和通用电气在推行六西格玛方面更加强调高层管理的推动作用与管理层的参与。在通用电气，成为六西格玛黑带或绿带是职位晋升的必要条件。

        在韦尔奇领导通用电气公司的20年时间里，通用电气的股票市值增长了30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第十位提到了第二位，这个“百年老店”在他的带领下焕发了前所未有的青春活力。

        六西格玛为全球企业，特别是世界500强企业所关注、认识并接受，它们也开始大力推广六西格玛。如今也从西方走向了东方，从世界500强跨国公司走向了普通企业，从制造业走向了银行、保险、航空、电子商务 等服务业。

        经20多年的发展历程，六西格玛的理论和方法体系也在不断地发展和完善。

         ● 六西格玛由原来的质量目标发展成为一种管理模式；

         ●六西格玛的应用由原来主要解决质量问题扩展为组织整体业务流程的优化设计和系统改进；

         ●六西格玛也由重视统计技术发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程等理论和方法的整合。  

1.1.3 六西格玛管理的新发展。

        2000年后，摩托罗拉提出了“新六西格玛”方法——一种由沟通、培训、领导艺术、团队合作、度量和以顾客为中心等价值观驱动的变革方法，旨在提高企业竞争力和变革企业文化。

        传统的六西格玛被广泛地运用于改进产品的质量，是以降低缺陷和减少变异为核心的。而新六西格是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面，要通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面，要在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。

        将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格改善流程整合起来。

        六西格玛发展的另外一个重要特征是六西格玛与精益生产的融合——精益六西格玛。